造就的各位朋友，大家好，我是乡伴文旅集团的CEO吴冲，今天很开心在这里跟大家分享关于这次的新冠肺炎相关过程中一些思考。
这个事情的缘起其实是在放假的前一天，那个时候关于新冠肺炎的各方面的消息已经出来，员工都回家了。我一个人坐在办公室里，在等财务处理最后一件事情，突然觉得这个时候我应该给大家写一封信。用这封信来表达我在那个时刻的一些思考。
后来这封信被腾讯大家的编辑看到，他觉得好像不仅仅适用于我的员工，好像对社会各界都会有一些可能的帮助。就邀请我写一篇稿，这就是后来在网上阅读量几百万的这篇，叫做《一个CEO给员工的防御指南：在不确定的时代，强悍地活》。后来造就的编辑前两天找我说，希望我给大家做一个分享，因为文章写得比较精练，但是其实这里面的思考是蛮多的。所以我跟大家来大概地按照文章的架构，分享一下我的想法。
点击文末蓝字“了解更多”，可观看直播回放。
01直播全文
我们可能在经历一次漫长而危险的不确定事件。
在23号的时候说这句话，其实整个社会对这件事情的反应还不够严重。这样的危机在历史上不是第一次，也不会是最后一次。
我是一个经历过很多类似场景的老兵，我是87年进入北京大学，91年毕业，然后我一毕业呢，就进了一个炒外汇的公司，一夜之间的就被索罗斯把英镑打爆了。
很清楚地记得那种，你凌晨五点钟在街头吃一份炒米粉，然后知道所有钱都亏光，那种悲哀在心底升起的感觉。
后面在二十多年的职业经历，这种意外的事件是非常多的。
5·12汶川地震后的废墟
包括到后来的汶川地震，那个时候我已经从跨行退休了，跟朋友一起做了个基金会，所以那时候我们是在整个汶川救灾的第一线。
所有这些事情的发生，会使得我们这种老人家会有一些本能的警惕感，就是出现这样的事件的时候，我们应该怎么去面对它？我想我的员工大多数都是九零后，所以我非常希望能把我的想法分享。
第一条，对所有的不确定一定做好心理和物质准备。
不要抱有任何的侥幸心理。
在发生这样的事情的时候，很多人会觉得说这事不会发生在我身上吧。那个谁谁谁应该会帮到我，或者说那个谁谁谁他不会这样对待我。
那从我的经验的角度来讲，我觉得首先——我不是说不信任这个社会，而说你要为所有人都帮不到你来做心理准备——要想想在最差的情况下，我只能靠自己我怎么办。
第一个建议，就是避免移动，避免一切人多的场合。万一要出现在公众面前，必须戴口罩、防护镜，这些东西。
那还有一条很重要就是有条件的情况下，尽可能做好一切必要的家庭物资储备，那么对于公司来讲就是回笼一切可以回笼的现金，减少一切非必要的支出。
那后面我会讲到，是不是所有的钱都不给花，其实不是的，那有一些其实是我们面向未来的投资，这个时候反而是最应该出手。但是所有的一切有一个前提，就是在最差，最差的情况下，你要保持生存，这是一切东西的前提。
那说到这些东西，大家觉得这都是些常识性的东西，有什么好讲的？
那今天的时候，你回看在23号的时候，可能很多人没有这个风险意识。我觉得甚至到今天为止，大家可能也不见得有完整的风险意识，比如我讲到在有条件的情况下，做好一切必要的家庭物资准备。
什么叫一切必要的家庭物资准备？你有没有想过说，如果你现在，假如不是每天可以去超市，假如环境会越来越紧张，你只能是，比如说，五天或者十天去一趟超市，甚至有一天也可能超市干脆就关掉。那么假如你买的是最后一车菜，你会买什么东西？
所以这里面其实有个思维方式的问题，比如说我前两天去了趟超市，我会想，家庭的储备里面冰箱的容量是有限，所以你应该去思考，我如何去购置一些，不用占用冰箱的物资。那是什么呢啊？中国的北方人民早就给了我们这个智慧：萝卜大白菜。它又经得起放，然后哪怕后面出现任何的意外，我总有萝卜和白菜垫底来保证我的维生素这块。
那么同样另外一个问题，那你的蛋白质怎么办？当然大家脑子里反应都是鸡蛋啊，肉啊，但是我要告诉你，这都是要占用冰箱的空间的，对吧。那有什么是不占用冰箱空间，可以长期保存，可以提供可靠的蛋白质来源的？香肠，咸肉，腊鸡腿。
危机时期该采购什么？
我是说这个例子不是为了让大家去按照我的清单买东西，而是希望大家能够理解什么叫做心理和物质的准备，什么叫准备，什么是不要抱侥幸心理，什么叫把所有事情做最坏的想象。你有没有用这种方法思考过问题？
那么同样的道理，到到公司的角度来讲，那么大家的反应是，哎呀，不知道灾害会经历多久啊。
我也不知道。可能会停业一个月？两个月？我们是做酒店文旅精品民宿的，其实是在这个灾害发生的第一时间，我们公司的第一判断就是这个行业，很有可能马上要求全部停业。所以我们的反应是在完全没有任何的要求停业的情况下，我们主动把所有店停了。在我们停掉店的两天以后，强制性的命令的就出来了。
那么换句话说，其实我们在决定停掉的那一时刻，已经为整个的业务的长期停滞做好了相应的准备。这就包括你的人员，你的办公方式，你的资金储备，你还有多少笔应收款，大概可以抗多久，以及你的兄弟们会不会在这时和你散伙。
所有这些东西都必须要在你的脑子里面把它详细地过一遍。如果你没有这样的准备，那等这个事情向你不可预测的方向发展的时候，就是完全被动挨打。
所以我说，所有的这种重大灾害的第一原则就是keepalive，你一定要活下去，其他一切东西都不重要。
条，不要追求自我想象的解，而要寻找基于底线思维的满意解。
什么叫解？是我要找一个世界上最尖的针。什么叫满意解呢？又不是为了缝衣服，只要这针能戳进去就行，这叫满意解。
不要追求自我想象的解，而要寻找基于底线思维的满意解
我举了个例子，08年的时候汶川地震，我们当时基金会还没有正式成立。我们在香港注册，在国内没有注册。我们几个投行的朋友判断说前方可能会缺这样那样的物资。
我们筹了大量的物资到四川，但是到了四川之后会发现什么问题，送不进去，送不进汶川去，为什么呢？因为都江堰到汶川的路是堵掉的，因为地震以后引起的山体塌方，当时全国想进汶川的车全部被堵在那个路口。
那我们怎么判断呢？我们就觉得这条路什么时候开始通不确定，那么有没有哪一条路是确定开着的？
当地有一个人跟我说，有一条路就是你要反向顺时针走，因为去都江堰是逆时针走，从都江堰去汶川逆时针走有一个八百公里的线，都江堰到汶川只有两百公里，但是如果我反向走的话，要走八百公里。
那我们当时其实没有什么犹豫，说走就走了，因为这是有确定性的，而汶川那个路什么时候通我都不知道。
所以事实上，我们的车队很快就选择走这条路，那最后的结果是什么？我们的车队是整个救灾的过程中进入汶川县城的第一批，跟我们一起进去的是武警部队。而那条路，就是那条两百公里的都江堰到汶川的路，什么时候开的呢？是在地震之后的79天。
那也就意味着什么，如果你当时希望找一个解，你什么问题都解决不了。
我们当时快速地判断，如果要找一个满意解，就是能够把东西送进去。因为八百公里的话，路上应该是两天半的时间。那时候路上有很多的山体塌方啊，路段滑坡啊，所以路况不是很好，所以八百公里我们走了大概快三天的时间，但是我们能够说这个两天半我是一定可以送到的，这就叫满意解。而那条路两天半能不能开出来，你不知道。
我讲一个我们公司自己的例子。我们公司这个事情一出来，我们就马上成立了一个灾备物资的小组，说为我们所有的一线工作的人员和办公室的人，要把必要的物资都筹集到，但是我的小组内就会有人问，N95真的很难买，我在一个地方看到N90，不知道要不要买。这我的反应是想也不要想，赶紧拿下来。
所以说，我说你不要去想我一定要N95。你要知道一点就是，有总比没有好。而且当时，对这样的事情我们是有自己的逻辑判断的：口罩这个东西不是一个大众消耗品，传统上来讲，所以全世界的产能在正常情况下是无论如何应付不了这种大规模的普遍性需求。
这就是一个脉冲需求，商业社会是不可能为这种突发事件准备足够的产能的。那么现在大家都看到数据了，说全中国每天只有两千万只的生产量，那样听起来很大对不对。
但是全中国14亿人不要多说，哪怕有两亿人需要口罩的话，那也只是临时的一个供应。
所以，在这种情况下，其实我们的直觉判断，就是这类的物资一定会出现短缺，就不要等它短缺的时候，你再去下手，到那个时候已经来不及。所以当时我的指定就是，把物资全拿下来，只要你能找到的，全拿下来。这就是我们所说的底线思维的一个满意解，就是我有口罩挡住就好了。
我早年的时候读过一本叫波斯尼亚生存报告，就是讲波黑战争的时候。一家人在被困在充满巷战的城市里，然后他们是怎么活下来。那么这个过程中，其实所有各种物资最后到极端短缺的情况下的求生技巧其实是非常非常重要的。
其实我的每一个口罩都没有丢，就是我用过的口罩，我都放在那里，但我没有去处理，比如我理论上来讲，我可以把它放到烤箱里，微波炉不行啊，你们要清楚了，你可以把它放烤箱里，或者放到消毒柜里头去加热，可以复用了。
但是我想说的是什么，就是因为我们脑子里面有这个短缺的概念，就是我认为口罩短缺的情况直到疫情过去之前都一定是存在的。所以在这种情况下，你有口罩跟没口罩，是质的差别，但口罩好和坏，是量的差别。你过滤到了90%还是95%，跟无和有的关系是完全不一样的。
有口罩跟没口罩，是质的差别，但口罩好和坏，是量的差别
当然也可能有人说这个东西跟我的个性有关，他们说我是个戏精，就是为自己要创造那种戏剧感。
我家里有个六十升的背包，我常年是把那个背包装满的。里面有各种各样好玩的东西，有指南针啊。有这种手摇发电机，可以接收收音机的，然后手摇的充电器可以保持手机不断电，然后有保温毯，有压缩饼干这样的东西。
这东西干嘛用，就是不管这个世界发生什么事情，只要我不是被第一时间击中了，我背着这个包就可以走，这个包里的东西够我们全家人活三天。
听起来有点夸张了，但是你们会知道，其实keepalive不是一个简单的事情。你们之所以还都keepalive，是因为情况还不够糟糕，但是糟糕与否，它其实是个概率。
可能大多数的听众，此刻我们所处的环境都没有恶劣到这种地步，但是比如现在在湖北的一些县城有没有遇到这种情况，你不好说。
第三条，如果你在危险的区域要保持冷静，避免冲突。
这个完全是个人的担忧了，其实我蛮担心这种的人口的封城，最后会不会导致很多的行为失控。我在23号、24号的时候我心中就有很重的忧虑。因为我知道说，那么大量的一个人口被封在那里，然后他的生活秩序完全被打破的时候，从概率上来讲会有一个百分比的人呢，会不按你想象的那样来做事情。
所以我在想说人类历史上结构性资源短缺是非常容易成为冲突激化的触媒的。不管它是因为一张病床，还是说你们在超市在抢一包卫生巾，那种不可测的东西都是会发生，所以我在这里其实你们后面看到说武汉有一些报道已经出来了，只不过是没有去放大而已。医院里面，然后打医生，甚至把他们的防护服撕掉。
那么再往后，这种事情还有没有可能在某一个点上更加激化地爆发出来的？我觉得是不能排除这种可能性的。建议有关部门要提高戒备和预案。再一个就需要大量的心理学的学者做在线的干预，一定要专业啊，非专业的人来会搞出问题。
再一个，我要提醒大家的是，遇到任何的情况。这边用了一个比较庸俗的词，遇到什么事儿都先认怂，这种情况下这不丢人，因为你不知道大家的情绪失控，会导致什么结果。
通常所有人的行为逻辑是基于其他人也是理性的。就像我们在路上开车，你会默认大家遵守交通规则，默认他不会不打灯突然变线。但是在这种大规模的灾难场景之下，我觉得人的心理状态在一个百分比上一定有一个概率的人是不理性。这种时候遇到事躲远一点，这个我当第三个建议。
第四条，对自己的家人都要坚持理性的原则。
到今天为止不理性的人，都给按回去了。但早期的时候其实出现很大的问题。我这里举个例子就是我当时北大那个同学群里有一个姑娘家在黄冈。你知道21、22号的时候，其实黄冈还没有太多情况出现，但是我们在同学群里面就拼命劝她说，你不要回去，因为那地方离武汉太近了，而且所有的这种巨型城市的周边城镇的人员来往量是非常大，从逻辑上推断，我们说你们家那个地方一定是保不住，会出问题。
劝了很久，软硬兼施的，连嘲笑带讽刺带警告都说完了。最后那个姑娘说，那我不回去，我就在群里面说，祝贺某某某摆脱亲情绑架啊。开始的时候他们家是很不爽，说你好不容易一年才回来一趟。但等黄冈封城的时候，所有人都理解。大家在这种时候，永远都习惯性地考虑面子问题。一个好朋友说，你看我老远来看你，你要不要来见我。这个时候一定一点都不能妥协。
第五条，如果自己和亲人已经有身体不适，医院被交叉感染的风险。
医疗资源完全短缺的情况下，你去那里其实反而在增大你最后中招的风险。
第六条，不添乱，尽量不要出事。
对组织而言，截断传染源是首要的责任，因为那时候还有一些老板在打鸡血。说这个共度时间啊，我们要坚守一线啊，在我听起来都是屁话。这个时候，其实所有的所谓职业精神也好，社会责任也好，企业生存也好，不添乱，就是尽量不要出事。这是底线思维。
我们公司经常做这种类似的这种危机训练。有一年的题目是“不管因为什么原因，我们公司五分之四的管理层被征招走了，这些人不在公司了，那你们作为剩下的五分之一的人如何让这个公司能活下去？”
在我们第一次做这个测试的时候，所有的团队都表示我很行。他们都表示说，我能够把原来的业务继续维持下去，然后能够做出更大的发展。我们在做管理层点评的时候就会提醒大家说，那你的意思是，这个公司五分之四的人都是应该开掉的？如果不是，那其实作为我们这种商场老鲨鱼，六零后的老家伙（我们用的管理干部都很年轻，大多数是八零后，甚至有一些九零后），遇到这种事情，其实你的第一反应是先缩起来。
先收缩，先保持活下来，保持冷静，先不动，好好想，想清楚了，之后再保持活下来的基础上做一点点的变化。
那次做测试的时候，我的所有管理层最后提出他们的目标比我原来当年的预算目标还高，或者几乎差不多。我说，我作为我们商场老鲨鱼来讲，我们的反应是，在这个时候，我只要公司能保持活着，就已经很不错了，不要跟我谈什么原来的预算我能实现一半。三分之一怎么样？10%又怎么样？那其实并不重要。
所以说，我觉得作为企业主来讲，其实你首先要考虑的问题是，万一你们公司的办公室有一个人染病，那个对你才是一个重大的打击，对不对，而不是说我现在就要生产效率啊。非常重要的一点就是，我认为就是面对这种不确定性的核心力量是什么？我把它称为叫专业的理性主义。
如何面对不确定性？
专业的理性主义就是，我们所有的东西我们需要去用脑子做事情，不要用情感做事情。
我自己当年其实也是这样08年地震的时候。当地震的消息刚一出来第一天，然后我们看到大量的从那个倒塌的废墟里面往出搬人的那个镜头。那基本上人是崩溃。
我坐在电视机前面，就基本上眼泪是停不住了，因为当时我们还有我们在四川是有公益项目，在那里有志愿者，有受益人，有学生、有老师。你简直就不敢想这种情况，当时内心的冲动是，我要飞过去。去搬砖救人也好，去献血也好，要干点什么东西，这就是人的情绪在起作用。
但是当时我的伙伴们说，你停一下，你要想一想你是最擅长搬砖的那个人吗？你小时候有先天性心脏病，所以你献血都没人收的，你去干嘛呢？你要想一想，你在这件事情上真正的有价值的东西，到底是什么？
被我的伙伴提醒我之后，我们突然会意识到说，哎，我们这批人其实的不在于其他地方。我们的，其实是在于我们的管理经验，因为我们整个的团队都是有20年以上的企业的中高管经历的。
当时我们七个人的小组共享一个大概70多k的Excel表，这个表格会同时管理我募款、货源啊、交通运输、短期配送、信息披露。
其实我们当时并不知道有多少钱，但是我们必须去判断什么时点，哪个地区会有什么样的需求。
就为了做到这一点，为了去判断说，汶川地震灾区到底在哪个时间段需要什么？我们专门找了个投行的志愿者。他去帮我读所有海外的关于大地震的报告。去读唐山大地震的报告文学，就会知道什么阶段大概需要是什么？比如安置的帐篷一类的东西，保暖的棉被棉衣。再过一个阶段可能是防疫，再过一个阶段，比如说急救药品，再往后可能需要心理疏导、情绪关怀。
它是有一条线路的，像这次救灾的时候，你会发现到大家所有人都在冲上口罩。因为这是一个短缺量，它其实是十比一的短缺量了，但实际上并没有很多人去研究，在整个灾难发生的进程之中，我们可能还需要什么？
这个是当时我们基金会想做的事情，所以我们当时会做很多非常细的研究和判断，甚至我们会从概率上知道，当时所有的飞机的舱位是满的，民间组织的东西理论上是飞不到成都去，但是我们知道，从概率上来讲，每个飞机的舱位在准备起飞之前，一定有一个概率，物品会被卡在路上过不来。
所以当时我们是跟两边的浦东机场和虹桥机场空管联络说是这样的，我有一车货会停在浦东机场虹桥机场之间，然后能保证在任何时候收到你的通知的三十分钟内，我都会到，你的机位任何时候出现调仓，你就通知我。
所以当时我们这七个人的基金会在灾后的应该是七天还是八天的时间，送了全国到四川的总帐蓬的4%。
我当时是跟上海民政局的领导说，我说你们当地震之后，你们不仅要找地质专家，爆破专家，道路抢险的专家，其实你们特别应该找沃尔玛的人，或者是像今天，你应该去找京东、找顺丰的人，这些人才会有真正的专业能力来处理问题。
就像我们现在包括看到红会的仓库的事情，非专业的人，他可能两星期都搞不明白，你专业的人进去一天就搞好，所以如何在这个过程中信任专业主义，就包括我们现在的个人或者公司，你遇到什么问题，不要凭你的冲动和直觉去做事，一定要去想这件事里面谁是的，那我如何获得他的支持，这才是有价值的。并且要把你一切的想法能够数据化管理起来。
我说了这么多，你们可以做什么？你们现在有没有做一个家庭计划表？我的物资每天大概大概要消耗多少？我到底是水不够，还是蛋白质不够，还是蔬菜不够，还是什么耗用品不够？这样你就不会出现，比如买五斤盐、五十斤盐那样的事情。
遇到这样的时候理性的专业主义是特别重要的。
第七条，请利用这多出来的时间中的一部分在阅读和思考中保持成长。
从灾情出来到现在已经十几天了，那有些人可能就吃吃睡睡，刷刷手机也就过去了，但有些人他就会再这过程中思考很多问题，做很多阅读，做很多平时没有时间做而应该做的那些事情。
我在我公司内部讲，这个其实是世界突然被按下暂停键。
但其实我们每个人都欠了很多债。从你的业务的角度，从你的人生的规划的角度来讲，其实我们大家每人都在急着奔跑，因为中国这社会发展太快了，我们都生怕会掉队。所以你拼命地跑，跑的过程中丢盔弃甲。那当按下暂停键的时候，是不是一个很好的机会，让我把这个补起来？
突然你的竞争对手也不跑了，你该做些什么？大家都不能跑，那回去整理整理你的球鞋好不好？
就这样一个道理。
第八条，普遍的恐慌之中，保持理性和良知的底线。
我觉得这个是我当时特别希望提醒给我员工，因为他们当时已经分散到各地去。由于灾情的不确定性，所以我并不知道后面会发生什么。在他的身边，在他的朋友中，甚至他在网上的行为，他会遇到哪些事情？
所以我在这里面特别特别的想给他们当时一个提醒，就说我是理性和良知的底线。
理性就是不要慌，不要乱啊，凡事动脑子。
在普遍的恐慌之中，保持理性和良知的底线
良知是什么？
其实我觉得这次灾害，挑战了很多良知的东西。很多的原本人类文明觉得这个自然而然、无须论证的事情，现在发现都面临考验。
包括挖路这个事情应该怎么看？我们昨天看到说，一个护士都回不了自己家，被拦在外头。
人在这种紧张和恐慌之中，其实对自己的同类是蛮下得去狠手。这一段时间，我经常在网上有一种怀疑人性的感觉，说人怎么可以这么恶毒。
所以我当时给我的员工一个基本的准则，叫做己所不欲，勿施于人。如果那个人换了你，你愿不愿意被这样对待？如果你不愿意，你就不要这样对待，这是的逻辑。
第九条，面对不确定性的时候，好的组织会具备反脆弱性。
《反脆弱》是美国作家塔勒布的一本很出名的著作，他就是写《黑天鹅》那本书的人。
塔勒布的《反脆弱》
塔勒布的《黑天鹅》
反脆弱是什么意思？
他举了个例子，叫做风会吹熄蜡烛，但是却会助长山火。很多在你看来是灾难事件的东西，对一些体系它是毁灭性，对另外一些体系呢，那些体系很强大，比如我是一个摩天大楼，风是不可以把我吹倒的。但是在塔里木的逻辑里，这个不叫反脆弱，这个叫强健。就是我很坚硬。
反脆弱是什么，就是问题、灾难来得越多，对我来讲反而是成长的机会。
我会受益于风险，当风险出现的时候，我会因此而得益，所以风一吹过来，山火会越发地强壮。所以我们说一个好的组织是什么样子，好的组织也是反脆弱的组织。
就当灾难出现的时候，其实对我来讲是巨大的机会。
大家最近都知道了。说在SARS的时候，马云在干什么，马云隔离了几十个人，要签订保证书的，不许告诉别人你去哪里，然后把他们封在一个地方开发的淘宝。那我也知道，当时刘强东本来就在中关村摆地摊，因为SARS来了完全没有生意，所以他转向了京东。
包括最近发生的所有院线的被封掉了以后，今日头条的张一鸣买掉了《囧妈》的播放权，那所有这些东西大家会知道说他们。其实当灾难来临的时候，他们不仅没有掉队，不仅没有被消灭了，他们其实反而弯道超车了，或者说他们反而创造出了一种新的业务模式，这个业务模式比它原有的要有价值的多。
强悍者之所以强悍，是因为当别人瑟瑟发抖的时候，他们会把冷静的思考投向那个终将到来的未来。
风会吹熄蜡烛，但是却会助长山火
所以出现这些事情的时候，我觉得好的企业家也好，个人也好，其实你们都应该马上想一个问题说，不管这个东西持续多久，他一定会过去。对吧？
那么问题来了，当他过去的时候，还有什么变化是一定会发生的？
就像灾后重建一样，对不对，只要有灾一定有灾后重建，只要有二次大战，一定有马歇尔计划。
所以，当你这样去思考问题的时候，你能用一个未来的视角与思考问题的时候，反过来你会知道说，那我此刻该干些什么？
我在这里举了几个例子，未来还有什么呢？
比如说我公司现在已经全员通知，用线上办公了。
在此之前推了多长事件都推不下去的。面对面开会就好了吧，对吧，什么视频会议，大家总觉得不面对面，不看清你的每一根毫毛，我都不知道怎么跟你交流。
但是现在这些东西都在改，那一旦大家都熟悉了以后会发生什么变化。我已经在跟我老板开玩笑了，我说我们要不要把办公室的一半拿出来做共享办公，把它租出去，我不要那么多人上班，就是现在大家觉得不上班的状况其实也蛮好的，或者至少从概率上来讲，哪怕有10%到15%的企业，或者说10%到15%的工位，会因为这种方式被放弃，那其实对于写字楼的市场是一个巨大的影响，因为它是个边际影响。
那比如说在线诊疗，以前医院才放心，医院，宁可排队排两医院。但是医院的交叉感染的风险是非常大的。有没有可能催生在线诊疗行业的快速发展？我觉得有可能。
再一个比如关系到我们自己的行业，我们在做乡村的度假民宿，大家可以在那里安一个自己的家。
那我们最近就在思考这个问题，如果危机一定是定期出现的，那么这种危机有可能是会涉及到供应短缺。我们能不能在乡村里做一个，叫末日堡垒，有点像一个自给自足的生态圈。在平时是开放的，就是我平时都是买东西，然后东西也卖出去。一旦出现风险的时候，我们在一个这个村子里面基本上是可以做到自给自足。我觉得蛮有吸引力的，空气又好，人的密度低，大家有兴趣的话
